国网中兴公司持续提升企业管理水平

　　今年以来，国网中兴公司认真落实国家电网公司同业对标工作有关要求，在所属物业公司大力开展后勤保障服务对标工作。对标工作以提升绩效为目标，以指标对标为先导，以管理对标为核心，促进了管理改进和创新，取得阶段性成果。一是通过对标在物业公司各业务中心形成了“比、学、赶、帮、超”力争上游的良好氛围，各中心不断缩短与内外部标杆的差距，不断缩短与业主要求的差距。二是通过对标有效降低了“人耗”“物耗”，用工总量压降10.65%，可控管理费用同比下降18.06%，物资采购节支率11.84%。三是通过对标确保了未来科技城、银座办公区以及灾备中心等新项目运转高效、服务优质，并克服时间紧、任务重、情况复杂等困难，顺利接管运营北京电力医院项目。四是通过对标找出了管理中的薄弱环节，强化了基础管理工作，保证了服务质量持续提升，上半年客户满意度99.5%，同比提高0.2个百分点。

　　国网中兴公司主要做法是“三个精心”。一是精心编制对标工作方案。通过内部研讨和外部调研，按照以基础业务为保障，以核心业务为抓手的思路，根据服务保障独特的业务内容，创新性地提出建立以基础指标与专业指标为主要框架的对标指标体系，指标体系涵盖8大方面40余项内容，每项指标均设定指标权重分配以及评价要素，并最大限度量化指标，进行定量评价，以期对标结果的公平、公正。二是精心设计对标工作机制。对标工作实行统一领导、分级管理、归口统筹、专业负责，在物业公司本部建立主要领导决策部署、主管领导统筹协调、职能部门归口管理的对标组织体系，在物业公司各中心建立一把手负责制、中心专业部门分工负责的对标组织体系。全员参与，各司其职，各尽其责。三是精心抓好管理提升工作。国网中兴公司重视管理诊断分析，狠抓绩效改进，强化对标管理的导向、载体和激励作用。物业公司各中心以问题为导向，将“找差距、补不足”贯穿对标工作的始终，将“有否提升”作为衡量对标工作成败的重要尺度，努力找到改进提升的方法。