助推企业管理深刻变革
时间：2015-01-19 信息来源：不详
企管法规处处长袁广平说，实现企业管理的制度化、科学化、体系化、法制化，是企管部门的工作目标和职责所在，而开展“全员精细管理，杜绝百种浪费”活动，对辽河油田实现精细化管理起到了助推作用。他坦言，企业管理的制度化、科学化、体系化、法制化因此提速了。
其实还有一个成果，因时间关系，袁处长没有细谈，就是辽河油田初步形成了全员精细管理意识，企业不断出台的各项制度贯彻执行比过去顺畅了。同时，基层管理加强了，企业管理的基础夯得更实了。
企业管理制度化、科学化、法制化建设提速
2008年，曾经分开分立的辽河石油勘探局和辽河油田公司重组整合，实行一体化管理。企业规模扩大了，经营项目增多了，管理难度也加大了。然而，对于企业管理而言，当时面临的最大问题是制度不统一。俗话说，无规矩不成方圆，此时，辽河油田企业管理首先要做的就是制定统一可行的“规矩”。
2008年至2009年两年，辽河油田公司制定出台了59项制度。袁广平直言，对于辽河油田这样特大型企业来说，59项制度远远不够。2010年9月，公司“全员精细管理，杜绝百种浪费”活动启动。形势报告会、演讲会、经验交流会、典型示范……一时间，辽河油田形成了上上下下讲精细管理的热潮，各级管理干部及员工对精细管理的认识提高了，无疑是给加快企业管理制度化、法制化建设营造了一个良好的氛围。
辽河油田制度化建设提速了。近几年，共清理制度397项，废止346项，2010年制定出台制度121项、2011年制定出台制度65项……到2013年底，出台各项管理制度254项。制度建设不仅实现了提速，更实现了提质。
过去，一些企业职能部门根据自身需要出台制度，此种做法存在着一个很大的弊病，就是职能部门通过制定制度强化本部门权力，自我约束的条款却很欠缺。还有，由于一些职能部门从部门利益和需要出发，缺少大局意识、总体意识，使制度措施“部门化”，甚至出现制度和制度“打架”现象，制度的贯彻落实也自然大打折扣。从2011年开始，企业法规处开始注重研究制度建设的科学化和体系化建设。
每年应制定出台什么制度，由企业法规处下计划，犹如只有“人大常委会”掌握“立法”权一样，不能“法出多门”、“各自为政”。制度由职能部门起草，最后由企业法规处组织法律专家、相关处室等进行“五审查”，即合法性审查、合规性审查、管理审查、职责审查、合理性审查，确保每项制度的质量。
制度有了，但不能有效贯彻落实就形同虚设。2013年，企业法规处开始向制度建设与执行并重转变。每年联合各职能部门，抽查5项制度执行情况，检查结果通过企业网发布和曝光。他们还将管理岗位容易发生问题的环节确立为231个风险点，通过守好重大管理决策“第一关”，实现了重大管理决策事项法律审查的三个100%，即重大事项法律审查率100%、法律意见自身合法性100%、法律意见采纳率100%；通过找到经营管理流程“最短距离”，将作业系统工作标准由170个精简到41个，作业队资料由253项精简到28项，现场资料由84项精简到28项，基层管理得到了加强，作业施工速度、质量、效益、安全等指标整体好转；通过实行法律纠纷“保姆式服务”，有效防止了纠纷案件的发生。辽河油田总法律顾问、企管法规处处长袁广平说：“2011年辽河油田新发纠纷案件40起，2012年31起，2013年24起，逐年下降，为企业减少了大量的经济损失。”
在任何一家企业，管好钱、用好钱是企业最重要的工作之一。过去，辽河油田生产部门眼睛盯的就是产量，很少计算成本，资金出现缺口就向上伸手要。从2011年开始，辽河油田财务管理推出了新办法：资金有偿使用。任何一个厂、生产处室，需要用钱从辽河油田公司“贷款”，贷款则要付利息。同时，严格预算管理，每年根据生产经营所需成本给相关厂、处室下预算指标，对预算执行情况每月进行一次通报，每季度进行一次重点分析，对有可能超预算的单位重点跟踪。
不仅生产如此，对招待费、旅差费、办公费等五项费用也进行严格控制，“五项费用”近几年每年都下降1500余万元。
2011年，服务基层、提高基层管理水平又一创新之举引起关注。辽河油田有50余家二级单位、10万名员工、1万多口井，分布在辽宁省、内蒙古自治区13个市（地）、35个县旗当中。点多、面广、单兵作战，职工素质参差不齐。如何让一线员工在生产遇到难题时随时得到指导？2011年5月3日，油田人事处将21名集团公司级技能专家和80名油田公司级技能专家等组成了13个“技能专家工作室”，配备专门的办公室，公布专家特长、办公电话、手机号码、QQ号和电子邮箱等。这些工作室涵盖7个采油厂主要操作工种。
设立“技能专家工作室”是人事管理服务基层、服务生产经营的一大创新。很多一线员工说，他们在生产中不论遇到什么“疑难杂症”，都能马上联系到专业对口的“名医”。如果通过电话、邮件等不能消除“病症”，“医生”还可随时“出诊”。辽河油田公司人事处负责人说，13个技能专家工作室实行技术共享模式，推开了技术“围墙”，专家与员工直接沟通，很好地发挥了专家技术优势和智囊团的作用。
针对队伍规模大、冗员多、业务结构不合理、工作效能相对低等矛盾，一场涉及多个系统、牵涉到几万名员工切身利益的内部重组整合大戏，于2011年精彩上演。按照专业化、集约化、一体化要求，积极稳妥实施结构调整和业务整合，如期完成了物资供应、工程技术、教育培训、矿区物业、医疗卫生和油气生产等系统的重组整合。共减少处级单位12个、科级单位324个、基层站队233个，压缩管理和技术人员4659人，487名科级干部岗位变动。整个过程实现了“快、稳、顺、好”。
基层管理基础进一步夯实
以往，企业管理多是职能部门操心的事，可开展“全员精细管理，杜绝百种浪费”活动之后，关心企业管理的人逐渐多了起来。在一些二级单位和井站采访，发现加强管理的好办法、好经验比比皆是。
采访中，基层使用频率很高的一个词是“对标”。从字面理解，“对标”就是对照标准的意思，然而，辽河油田一些基层单位的“对标”还有更多的内容和内涵。
金马公司开发的都是稠油和超稠油，要将常温下是固体的地下油采出来，就需要注汽、注水、使用电热杆等方法将地下油熔化稀释后抽上来，而这些工艺流程都需要用电、用水，因此，金马公司的耗电量、耗水量占总成本的1/3。公司要想降本增效，首先就得把耗电量、耗水量降下来。“对标”管理应运而生。
金马公司财务科副科长王小舟说，对采油企业来说，由于每口井地质情况不同，开采方法自然有区别，投入成本也不一样，因为缺少可比性，对标管理是一个很大的难题。然而，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，有着“大庆精神铁人精神”的“辽油人”没有被困难吓倒，他们找来了部颁标准，找来了辽河油田公司先进水平采油作业区、井站的耗电、耗水指标，还实地走访了50多个先进井站，以他们为标杆，制定出自己的耗电、耗水标准。
金马公司员工为了达到他们设立的先进标准所下的功夫让人感动。2010年，他们专门成立了“水电信管理中心”，将水、电管理走向专业化。比如用水，过去采油时需要清水回注，而清水3.37元一吨，如果使用处理后的污水，成本将大大降低，他们反复试验，终于获得成功。2010年用清水151万吨，2013年少用50万吨，节省水费160多万元。
根据电力行业规定，电网损耗不能超过8%，而金马公司则超过20%。水电信管理中心逐条线路检查，最后调整了6条线路，年节电达到220万千瓦时。经过几年的努力，金马公司电耗、水耗都达到了辽河油田公司先进水平。
曙光采油厂采油作业六区603号中心站实施“油井能效对标”管理：“就平不凡”，油井日常生产管理“能效对标”高质量；“择高处立”，油井生产关键环节“能效对标”高标准；“向宽处行”，油井生产管理过程“能效对标”高起点。高升采油厂作业一大队“加强对标管理，实现降本增效”……
曙光采油厂年产原油200万吨，是辽河油田公司第一产油大户，同时也是第一耗能大户。在“全员精细管理，杜绝百种浪费”活动中，他们创造性地开展了“精益管理”工作，他们这一管理方法，2012年3月获国家级管理现代化创新成果二等奖。
精益管理强调以业务流程为改造对象和中心，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，打破传统的职能型结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现运营成本、质量、服务和时效等方面的巨大改善。
曙光采油厂以原油生产全过程为主线创建一级流程1个，以系统业务划分为框架创建二级流程、以责任落实为重点创建三级流程294个，以岗位对标为方法创建四级执行流程32个。每个流程参考国家、石油行业标准，使流程有了比较先进的工作标准，形成流程式对标管理。这些流程将曙光采油厂全厂及班站工作全部纳入流程管理，同时，实行“项目经理人”和“环节负责人”负责制，使企业管理水平得到全面提升。
根据流程优化的原则，他们将曙光采油厂油井根据投入产出比划分为四个等级，制定出上高效、稳有效、限无效开采措施，有效控制了成本，提高了经济效益。
对标管理，很有点“比学赶帮超”的味道。
兴隆台工程技术处针对生产运行、技术装备、材料消耗、市场开发等生产经营重点环节，进行全面查摆和优化，制定了从大队、基层队到岗位的34项精细化管理指标，实现了作业材耗、油耗的双降；茨榆坨采油厂“文建明注水站”提出的“管理十法”，既保证了安全生产，又大大延长了设备使用寿命；锦州采油厂女子采油站的“节点工作法”，紧扣生产过程的制约点和潜力点，做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，有效提高了班组管理水平和生产效率。
2013年，辽河油田公司在全油田范围内表彰了精细管理优秀成果109项，这些成果绝大多数来自基层。一项项精细管理项目的实施，进一步夯实了基层管理基础，根深叶茂，实现“百年辽河”梦有了坚实的根基。
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