让管理再“扁平”些

■经营之道

当前，我国许多企业中的信息化水平较低，甚至有些企业没有电脑，或者采取传统做账的方式，过度追求形式上的扁平化管理，造成部门经理权限太大，导致大权独揽，甚至出现架空企业高层管理者的情况。

传统管理理论中的“管理幅度”理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理下属的人数是有限的。通常基层管理者有效管理下属不超过15-20人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。据说ibm原来采取“金字塔”层级管理结构时最多曾高达18层，这样就容易造成信息传递效率的下降。一些大企业的决策者在进行管理时，其信息要通过众多管理层最后传递到最基层，不仅需要较长的时间，而且传递过程中可能出现信息失真、扭曲。

层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。但在新经济条件下遇到了两个方面的强大挑战：一方面，企业规模越来越大，产生了一大批超级跨国企业集团公司；另一方面，外部环境快速变化，且变化相当快。

扁平化管理是指企业在规模扩大的时候采取的有效办法，即在提高管理者素质、充分利用计算机和网络技术增加管理幅度，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔式的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式。扁平化管理的实质是竞争效率的提高，具体表现三个方面：

——分权管理成为一种普遍趋势，金字塔式的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制下，各层级之间相互联系减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。

——企业快速适应市场的变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须扁平化。

——现代技术发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使每一层级的管理幅度有可能扩大。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解了。

就产品的分销渠道而言，传统的销售渠道是多层次批发，即多层次、多环节、渠道长，分销渠道链条上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但在新经济条件下，许多企业代之以扁平化的渠道形式。扁平化渠道形式表现为：渠道层次直营化，即各种直销形式代替了原有的间接销售形式(但不可能完全取代间接销售形式)；渠道短宽化，即扩大销售网点，使销售渠道变得宽泛。

在计算机和网络技术广泛应用前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行快速处理。随着计算机和网络技术的广泛应用，许多软件系统能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能够通过因特网将企业的信息群发。因此，渠道扁平化过程所遇到的信息的传递与处理问题，通过现代信息技术迎刃而解了，这极大地推动了扁平化管理和扁平化渠道趋势的发展。

扁平化的管理也是“责权利”相统一的。在计算机和网络经济条件下，不同层级的管理人员信息共享和交流可以更加充分，但企业核心管理，如财务管理上的层级权利也相对分明，某一级别的管理人员，只能够看到某一规定界面的财务信息，或者具有在一定职权范围内修改某一界面的财务内容，否则由于密码层级管理的规定，而无法涉权其他领域。

由此可以看到，在网络经济条件下，有些传统管理已经过时，但许多传统管理的基本原则却并未过时，不能够全盘废弃，传统管理是多年积累下来的一些基本原则，有些仍然是经典。经营管理理论之父法约尔提出的“管理十四条原则”之一，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报，这在传统理论中奉为经典。实践证明，“职权性命令”信息必须如此。但“非职权性命令”信息沟通则应该多样化，网络沟通不失为一种好的形式。

（来源：中国企业报道）